末位淘汰法则

法则内容奇异的“活力曲线”

以营业额为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种营业额的职员的数目为纵轴（由下向上递增）。

借助这张正态分布图，你将比较容易区别出营业额排在前面的20%的职员（A类）、中间的70%的职员（B类）和营业额排在后面的10%的职员（C类）。

A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批职员，他们不只自己充满活力，而且有能力带动自己周围的人提升企业的生产效率。是不是拥有这种激情，是Ａ类职员与

B类职员的最大不同，通用电气公司投入很多精力提升Ｂ类职员的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类职员成为Ａ类职员，而不只要不辞劳苦地达成我们的能量和价值，这就是绩效管理的魔力。

C类职员是不可以胜任自己工作的人，他们更多是打击其他人，而不是勉励，是使目的落空，而不是使目的达成，作为管理者，不可以在Ｃ类职员身上费时。

这种评估组织内人力资源的办法，韦尔奇称之为“活力曲线”。

操作实务 杰克·韦尔奇

“活力曲线”需要奖励规范来支持，Ａ类职员可以得到大多数股权和收益，失去Ａ类职员是一种罪过，必须要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类职员都要事后反省并必须要找出这类损失的管理负责人。非常重要的是职员在不断地成长。

有的人觉得将职员从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并不是这样，让一个人待在一个并不可以让他成长进步的环境才是真的的野蛮行径。由于在公司内部淘汰，他还有机会去探寻新的机会，假如放纵自流的话，他最后非常可能被社会淘汰，这才是最可怕的。

“活力曲线”之所以能有效发挥用途，是由于在这种绩效文化里，大家可以在任何层次上进行坦率的交流和回报。绩效管理是一个非常不错的管理工具，系统整理了其他的管理思想和方法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化

“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作营业额靠后的职员淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场角逐的需要，在对企业职员的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并根据肯定的比率标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。

经典案例

奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区别出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级职员需要是事业单位中的前20%；B级职员是中间的70%；C级职员约10%，奇异以正常状态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种定义。A级职员将得到B级职员2～3倍的薪酬奖酬，而C级职员则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。

法则适用性淘汰职员可能引起的本钱

生命总有两种形式，或者燃烧，或者腐烂。初就业时提醒自己：要好学上进，不可庸庸碌碌！数年后回首间，足迹却尽是在这两条路间徘徊。朝九晚五之余，充斥闲暇娱乐，无声无息已被惰性控制。

从“人性本恶”的角度看，惰性是人的一种本性，只须一有机会，懒惰、消极的苗头就破土而出，仅靠自觉是没办法克服这一劣根性的。

羊群在猛兽的爪牙间存活，天生体弱、缺少训练、思想懈怠，都会致使一个生命的结束。靠着这种“末位淘汰”机制，羊群演进形成了站岗放哨、群体生活的习性和疾奔如飞的能力，种族得以绵绵不息。

故此，需以外在规范制约内在惰性。国企一向勉励手段乏力，尤为需要一种铲除惰性、保持竞争优势的机制。一般一套理想的勉励规范需要以准确的岗位剖析、详尽的工作记录、适当的绩效考核为基础，工作量较大，而“末位淘汰制”提供了一种快刀斩乱麻的勉励方法，对于清除惰性细胞有较好的“疗效”。

通用公司首席实行官韦尔奇指出：“大家把职员分成三类：前面最好的20%，中间营业额好的70%和最后面的10%。”在GE，最好的20%需要在精神和物质上遭到爱护、培养和奖赏，由于他们是创造奇迹的人。失去一个如此的人就要被看作是领导的失误——这是真的的失职。最好的20%和中间的70%并非千篇一律的。大家一直在这两类之间不断地流动，但，“根据大家的经验，最后的那10%总是不会有哪些变化。一个把将来寄托在人才上的公司需要清除那最后的10%，而且每年都要清除这类人，只有这样，真的的精英才会产生，才会兴盛。”也就是说，用人不只

活力曲线

仅关注用好每一个个别的人，而且还要关注企业用人的总趋势，导致有用的人才可以发挥用途，无用的职员能得以淘汰的总态势。——这就是兵法之所谓“求之于势，不责于人”的用人之术。

对末位淘汰制存有一种偏见：只有不会怎么样确定考核标准的企业，才会用这种容易、暴力的淘汰方法。

此言差矣，海尔、许记集团都实行末位淘汰，海尔的考核标准很明确：“零缺点”，即需要商品水平、客户认可度100%。企业作为社会财富的成长点，拉动经济的发动机，不可以以恒定标准断定企业人合格与否，而要以强劲机制保证企业效率、角逐意识一直高于社会平均水平，单个企业的低效意味着个体的死亡，整体企业的低效则宣告社会的衰退。葛鲁夫当年提出“只有偏执狂才能存活”，就是对这种角逐法则的阐释。

在“末位淘汰”的运作方法下，每人充满危机感，每一个工作日、甚至每一个工作时都是一种角逐和较量的过程，只有更为出色的人才才能留在公司内部，留下的人也需要旺盛斗志，不断前进，企业所期望的“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的局面才可以出现。

自然，这种不讲情面的淘汰机制势必导致部分职员处境困难。特别在当今经济低迷的状况下，大家常常看到有关失业者和低收入者困境的报道，同情之余，作为一个企业，恐怕对这种整体环境的恶化没有办法，正如为了保全一个载人有限的救生艇，需要放弃一部分人的期望一样，这是自然界残酷的存活法则。

淘汰职员哪儿去，企业内部可以设立数级筛选分流网，上层淘汰职员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达比较适合他的岗位。没适合层级可供缓冲的，最后淘汰出企业。

怎么样对待进入企业的应届毕业生？他们经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位。应届毕业生提供量大，具备肯定培养价值，大多数企业每年都会招聘一些应届毕业生。学校到社会是一大步，可以设定一年作为缓冲期，一年后进入“末位淘汰”步骤。

“末位淘汰制”同样可以用于企业的业务部门，应该注意的是要做好企业的人力资源与顾客资源管理，如推行erp管理软件，预防人才和顾客的流失。

“末位淘汰制”不是万灵药。海尔用它，获得了很好的管理成效。前些时候，北京大学也要对学生实行“末位淘汰”，窃以为不妥。怎么样安排淘汰的学生呢？学生进入大学，是付出了很多本钱的，不仅仅是学费，还有十年寒窗苦读，学校录取后，、即有培养学生的责任和义务，如学生无重大违法乱纪状况，学校不可以放弃这种义务。不然学校与学生的权责利将极不对等。

故此，“末位淘汰”的对象需要具备非常强的可自由流动性，不然，将致使不安定原因。